Запасы и непрерывность предоставления услуг: Обладаете ли
достаточным уровнем запасов для непрерывного предоставления услуг?
Объем полностью завершенных услуг: Какой процент услуг вы
предоставляете в полном объеме?
6.7.4. Исследование конкурентоспособности
фирмы в целом
Изучение позиций и возможностей фирм-конкурентов в целом пред-
полагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг
которых строится структура системы слежения за конкуренцией:
1. Каковы основные цели конкурента?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать
свои стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исход-
ные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности
сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную кар-
тину действий конкурентов.
По сути дела разговор идет о сборе и анализе информации о потен-
циале фирм-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду
такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, про-
изводственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббист-
ская, маркетинговая.
С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов
на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить сле-
дующие основные факторы, требующие изучения:
1. Имидж фирмы.
2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню
(обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).
4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятель-
ности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
474 Глава б
5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базц
характеризующей возможности по разработке новых продуктов (разме(
бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и сред
ствами труда, эффективность НИОКР).
7. Мощность производственной базы, характеризующей возможное
ти перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объем>
выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основны-
ми фондами, их уровень и эффективность использования, структур
издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимое
от объема и освоенности выпуска).
8. Стабильность финансово-экономического положения.
9. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.
10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, и|
бюджет.
11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способ-
ности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глу-
бокого удовлетворения их потребностей.
12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов то-
вародвижения.
13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб пред
приятия, торговых организаций и потребителей).
14. Уровень рекламной деятельности.
15. Уровень послепродажного обслуживания.
16. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, ха
рактеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане сво-
ими отношениями с государственными и местными властями, обще-
ственными организациями, прессой, населением и т. п.
В данном вопроснике указаны только важнейшие направления ис-
следования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можнс
детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентос-
пособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности. Со
бранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, но!
соответствующими показателями.
Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник
конкурентоспособности (рис. 6.15). По каждой оси для отображения уро-
вня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике
рис.6.14 оценка проводилась только по 8 факторам) используется опреде-
ленный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изоб-
ражая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности дм
разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности
по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоуголь-
ника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и мар-
кетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной ин-
формации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конку-
рент в состоянии улучшить свою деятельность. |
Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнитель. |
ному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей!
фирм-конкурентов по методу матрицы БКГ или <Дженерал Электрик>. |
По результатам исследований, проведенных по рассмотренным на-1
правлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнитель-1
ный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого!
фирмами-конкурентами. I
Прикладные вопросы маркетинговых исследований 415
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и сла-
бые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям
конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреп-
лению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
Качеспо
Предпродажная
подготовка
Фирма А
ФирмаБ
Послепродажное
обслуживание
РИС. 6.15. Многоугольник конкурентоспособности
Иногда, как отмечалось выше определяется интегральный показатель
конкурентоспособности (хотя, на наш взгляд, сравнительный анализ по
отдельным показателям является гораздо более полезным).
Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема
для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью
сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготею-
щих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче по-
лучать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент вы-
пускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финан-
совое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в
состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль пер-
вичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других
источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немас-
совые услуги специфического характера, например по установке специаль-
ного оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компью-
терные сети и т.п.). Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет
информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль
неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем
проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168