Контрольная группа, обследованная теми же методами, демонстрировала
значительно меньшее изменение - и негативное, и позитивное. Таким образом,
стало ясно, что группа встреч способствует изменению, однако как к лучшему,
так и к худшему. Стойкость изменений была высока: 75% участников, изменив-
шихся в положительную сторону, сохраняли это изменение по крайней мере еще
шесть месяцев.
Таблица 16.2
Показатели изменения для участников,
полностью прошедших курс в группе
(обследовано 179 участников - непосредственно по окончании курса,
133 - через шесть месяцев)
ПострадалиИзменились в отрицательную сторонуНе изменилисьИзменились умеренноМногому научились
Непосредственно по окончании9%10%44%22%16%
курса
Через 6 месяцев12%10%39%28%11%
1сточник: Morion A. Lieberman, li-vin D. Yalom and Matthew B. Miles. Encounter Groups: First Facts
New York: Basic Books, 1973). (Мортон А. Либерман, Ирвин Д. Ялом и Мэтью Б. Майлз, Группа
стреч: Первые фактические данные).
Если подходить с критических позиций, то можно сказать, что табл. 16.1 де-
юнстрирует следующее: из всех людей, приступивших в работе в 30-часовой груп-
ie встреч под руководством признанного специалиста, приблизительно две трети
| результате не признали свое участие в ней ценным опытом (поскольку или вы-
)ыли, или пострадали, или изменились в отрицательную сторону, или вообще не
вменились).
Если же взглянуть на результаты с менее жестких позиций, то можно оценить
ix и по-другому. Участие в группе представляло собой учебный курс в колледже.
1икто не предполагает, что студенты, которые бросили колледж, получат от него
;акую-то пользу. Поэтому давайте устраним выбывших из окончательных резуль-
атов. Если это сделать (см. табл. 16.2), то мы получим следующую картину:
?9% всех студентов, прошедших курс длительностью в один семестр, достигли
начителъного позитивного личностного изменения, которое сохранялось по
срайней мере шесть месяцев - неплохой средний результат для 12-недельного
Ю-часового курса! (И разумеется, эти данные актуальны сейчас, когда - под вли-
тием managed care - происходит движение в сторону более краткосрочных форм
терапии.)
Однако, даже если считать стакан скорее на треть полным, чем на две трети
густым, трудно избежать заключения, что, по результатам этого проекта, группы
зстреч не выглядят высоко эффективными агентами изменения. Более того, име-
ется заметный фактор риска: 16 (8%) из 210 субъектов пострадали от психоло-
гической травмы, которая имела последствия, все еще выраженные через шесть
месяцев после завершения работы группы.
И все же интерпретировать результаты следует с большой осторожностью.
Было бы насилием над фактами заключить, что группы встреч per se не эффектив-
яы или даже опасны. Во-первых, трудно измерить степень, в которой выводы, сде-
панные на основании этих данных, применимы к контингентам, отличным от сту-
дентов колледжа. К тому же - и это еще существеннее - следует заметить, что
эти результаты суммарные: с данными обращались так, как будто все субъек
находились в одной группе встреч. На самом деле никакого стандартного гр}
нового опыта не было; были 18 различных групп, каждая со своей культур>
участники каждой приобретали различный опыт, и исход работы всех этих гру
также был очень различным. В некоторых группах личность почти каждого
участников претерпела какие-то позитивные изменения, а травмирован не б,
ни один; в других - ни один не извлек никакой пользы, и лишь одному повезло
измениться.
Напрашивался очевидный - и очень актуальный для психотерапии - вопрс
среди приверженцев десяти школ, кто как ведущий добился самых высоких, а ш
самых низких результатов? Вскоре мы узнали, что вопрос, сформулированнь
таким образом, не имеет смысла. Наблюдатели тщательно собирали и анализир
вали данные, характеризующие поведение ведущих. В результате выяснилось, ч"
все ведущие вели себя по-разному и не так, как мы прогнозировали в начале эк
перимента. Принадлежность к той или иной идеологической школе очень MOJ.
сказывалась на фактическом поведении ведущего. Мы установили, что поведена
приверженца одной школы - к примеру, школы гештальт-терапии - походило г
поведение его коллеги из той же школы не больше, чем оно походило на повед<
ние любого из 17 ведущих. Другими словами, поведение ведущих невозможн
предсказать на основании их принадлежности к той или иной конкретной идеолс
гической школе. И тем не менее эффективность работы группы была, в больше
степени, функцией от поведения ведущего.
Как, в таком случае, ответить на вопрос: какой стиль руководства наиболе
эффективен? То, что ведущие говорят, представляет небольшую ценность. Здес
требуется более точная, построенная на основании опыта, классификация веду
щих. Факторный анализ большого числа переменных, характеризующих поведе
ние ведущего (которое оценивалось наблюдателями) позволил выделить четыр(
основные функции руководства:
1) эмоциональная стимуляция (ведущий побуждает участников усомниться в адек-
ватности их поведения, вступает в конфронтацию, активно моделирует поведе-
ние путем личного риска и высокого уровня самораскрытия);
2) забота (ведущий оказывает поддержку, выражает симпатию, хвалит, защища-
ет, выражает тепло, принятие, искренен и заинтересован);
3) придание смысла (ведущий объясняет, разъясняет, интерпретирует, снабжает
участников необходимой для изменения когнитивной структурой, переводит
чувства и личный опыт участников в сферу идей);
4) исполнительная функция (ведущий устанавливает границы, правила, нормы,
цели, распределяет время, задает темп, останавливает, заступается, предлагает
процедуры).
То, как ведущий выполнял эти четыре функции, ясно и недвусмысленно соот-
носилось с результатом - открытие весьма актуальное для групповой терапии.
позитивный результат был связан прямо пропорционально с выполнением веду-
щим таких функций, как проявление заботы и придание смысла: чем больше ве-
дущий проявлял заботу и чем успешнее он помогал участникам осмыслить собы-
тия, тем выше были итоговые позитивные показатели.
Связь между выполнением двух других функций - эмоциональной стимуляции
и исполнительной функции - и исходом имела форму перевернутой параболы -
здесь уместно вспомнить правило <золотой середины>: слишком большой или
слишком малый объем такого поведения приводил к снижению положительного
результата. Например, недостаток эмоционального стимулирования со сторо-
ны ведущего приводил к тому, что группа становилась вялой и безжизненной;
вследствие же избытка стимуляции (особенно при недостаточном придании смыс-
ла) атмосфера в группе становилась высоко эмоционально заряженной, а ведущий
продолжал подталкивать участников к эмоциональному взаимодействию, так что
они уже не могли интегрировать приобретенный опыт.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266
значительно меньшее изменение - и негативное, и позитивное. Таким образом,
стало ясно, что группа встреч способствует изменению, однако как к лучшему,
так и к худшему. Стойкость изменений была высока: 75% участников, изменив-
шихся в положительную сторону, сохраняли это изменение по крайней мере еще
шесть месяцев.
Таблица 16.2
Показатели изменения для участников,
полностью прошедших курс в группе
(обследовано 179 участников - непосредственно по окончании курса,
133 - через шесть месяцев)
ПострадалиИзменились в отрицательную сторонуНе изменилисьИзменились умеренноМногому научились
Непосредственно по окончании9%10%44%22%16%
курса
Через 6 месяцев12%10%39%28%11%
1сточник: Morion A. Lieberman, li-vin D. Yalom and Matthew B. Miles. Encounter Groups: First Facts
New York: Basic Books, 1973). (Мортон А. Либерман, Ирвин Д. Ялом и Мэтью Б. Майлз, Группа
стреч: Первые фактические данные).
Если подходить с критических позиций, то можно сказать, что табл. 16.1 де-
юнстрирует следующее: из всех людей, приступивших в работе в 30-часовой груп-
ie встреч под руководством признанного специалиста, приблизительно две трети
| результате не признали свое участие в ней ценным опытом (поскольку или вы-
)ыли, или пострадали, или изменились в отрицательную сторону, или вообще не
вменились).
Если же взглянуть на результаты с менее жестких позиций, то можно оценить
ix и по-другому. Участие в группе представляло собой учебный курс в колледже.
1икто не предполагает, что студенты, которые бросили колледж, получат от него
;акую-то пользу. Поэтому давайте устраним выбывших из окончательных резуль-
атов. Если это сделать (см. табл. 16.2), то мы получим следующую картину:
?9% всех студентов, прошедших курс длительностью в один семестр, достигли
начителъного позитивного личностного изменения, которое сохранялось по
срайней мере шесть месяцев - неплохой средний результат для 12-недельного
Ю-часового курса! (И разумеется, эти данные актуальны сейчас, когда - под вли-
тием managed care - происходит движение в сторону более краткосрочных форм
терапии.)
Однако, даже если считать стакан скорее на треть полным, чем на две трети
густым, трудно избежать заключения, что, по результатам этого проекта, группы
зстреч не выглядят высоко эффективными агентами изменения. Более того, име-
ется заметный фактор риска: 16 (8%) из 210 субъектов пострадали от психоло-
гической травмы, которая имела последствия, все еще выраженные через шесть
месяцев после завершения работы группы.
И все же интерпретировать результаты следует с большой осторожностью.
Было бы насилием над фактами заключить, что группы встреч per se не эффектив-
яы или даже опасны. Во-первых, трудно измерить степень, в которой выводы, сде-
панные на основании этих данных, применимы к контингентам, отличным от сту-
дентов колледжа. К тому же - и это еще существеннее - следует заметить, что
эти результаты суммарные: с данными обращались так, как будто все субъек
находились в одной группе встреч. На самом деле никакого стандартного гр}
нового опыта не было; были 18 различных групп, каждая со своей культур>
участники каждой приобретали различный опыт, и исход работы всех этих гру
также был очень различным. В некоторых группах личность почти каждого
участников претерпела какие-то позитивные изменения, а травмирован не б,
ни один; в других - ни один не извлек никакой пользы, и лишь одному повезло
измениться.
Напрашивался очевидный - и очень актуальный для психотерапии - вопрс
среди приверженцев десяти школ, кто как ведущий добился самых высоких, а ш
самых низких результатов? Вскоре мы узнали, что вопрос, сформулированнь
таким образом, не имеет смысла. Наблюдатели тщательно собирали и анализир
вали данные, характеризующие поведение ведущих. В результате выяснилось, ч"
все ведущие вели себя по-разному и не так, как мы прогнозировали в начале эк
перимента. Принадлежность к той или иной идеологической школе очень MOJ.
сказывалась на фактическом поведении ведущего. Мы установили, что поведена
приверженца одной школы - к примеру, школы гештальт-терапии - походило г
поведение его коллеги из той же школы не больше, чем оно походило на повед<
ние любого из 17 ведущих. Другими словами, поведение ведущих невозможн
предсказать на основании их принадлежности к той или иной конкретной идеолс
гической школе. И тем не менее эффективность работы группы была, в больше
степени, функцией от поведения ведущего.
Как, в таком случае, ответить на вопрос: какой стиль руководства наиболе
эффективен? То, что ведущие говорят, представляет небольшую ценность. Здес
требуется более точная, построенная на основании опыта, классификация веду
щих. Факторный анализ большого числа переменных, характеризующих поведе
ние ведущего (которое оценивалось наблюдателями) позволил выделить четыр(
основные функции руководства:
1) эмоциональная стимуляция (ведущий побуждает участников усомниться в адек-
ватности их поведения, вступает в конфронтацию, активно моделирует поведе-
ние путем личного риска и высокого уровня самораскрытия);
2) забота (ведущий оказывает поддержку, выражает симпатию, хвалит, защища-
ет, выражает тепло, принятие, искренен и заинтересован);
3) придание смысла (ведущий объясняет, разъясняет, интерпретирует, снабжает
участников необходимой для изменения когнитивной структурой, переводит
чувства и личный опыт участников в сферу идей);
4) исполнительная функция (ведущий устанавливает границы, правила, нормы,
цели, распределяет время, задает темп, останавливает, заступается, предлагает
процедуры).
То, как ведущий выполнял эти четыре функции, ясно и недвусмысленно соот-
носилось с результатом - открытие весьма актуальное для групповой терапии.
позитивный результат был связан прямо пропорционально с выполнением веду-
щим таких функций, как проявление заботы и придание смысла: чем больше ве-
дущий проявлял заботу и чем успешнее он помогал участникам осмыслить собы-
тия, тем выше были итоговые позитивные показатели.
Связь между выполнением двух других функций - эмоциональной стимуляции
и исполнительной функции - и исходом имела форму перевернутой параболы -
здесь уместно вспомнить правило <золотой середины>: слишком большой или
слишком малый объем такого поведения приводил к снижению положительного
результата. Например, недостаток эмоционального стимулирования со сторо-
ны ведущего приводил к тому, что группа становилась вялой и безжизненной;
вследствие же избытка стимуляции (особенно при недостаточном придании смыс-
ла) атмосфера в группе становилась высоко эмоционально заряженной, а ведущий
продолжал подталкивать участников к эмоциональному взаимодействию, так что
они уже не могли интегрировать приобретенный опыт.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266